Keskisuuren yrityksen henkilöstöjohtaja pinoaa pöydälle kansioita; laatujärjestelmiä, toimintamalleja… – Nämä kaikki on tehty. Olemme läpikäyneet visiot ja arvot, toimenkuvat on määritelty, organisaatio on kuvattu ja tarvittaessa päivitetty. Näyttää tosi hyvältä.
- Kyllä meillä nämä asiat ovat kunnossa! Mutta tietenkin voimme tehdä pienen analyysin. Ainahan sieltä jotakin pikkuista parannettavaa saattaa löytyä.
Ensimmäisen työntekijän haastattelun ensimmäisen viidentoista minuutin aikana kävi ilmi, että löytyy. Aika paljonkin.
- En tahtonut saada illalla unta, kun mietin tätä teidän analyysiä. Miten joku saattaa sanoa, että toimenkuvat ovat epäselvät, kun olemme ne määrittäneet ja kuvanneet? Miten joku voi sanoa, ettei asioista keskustella, kun jokaisella on mahdollisuus tulla kertomaan mielipiteensä? Miten joku voi sanoa, että vastuita ei ole selvästi määritelty? Miten joku voi sanoa, että täällä vain käskytetään, eikä oteta huomioon työntekijöiden mielipiteitä, kun koko ajan on yritetty antaa päätösvaltaa alaspäin?
Ollaan purkamassa henkilöstöanalyysiä. Analyysi on tehty noin kahdensadan hengen yrityksessä siten, että jokainen on saanut vastata sähköpostilla neljäänkymmeneen toimintatapoja käsittelevään kysymykseen ja sen lisäksi kahtakymmentä henkilöä on haastateltu otantamenetelmällä. Henkilöstöjohtaja on saanut raportin sähköpostilla eilen.
- Miten te selitätte sen, että tämä antaa aivan toisenlaisen kuvan yrityksestä kuin olemme uskoneet?
Selitys on aika yksinkertainen, mutta sinänsä mielenkiintoinen. Ihminen ei ole järki- vaan tunneolento. Jopa insinööri! Ihminen kyllä keskusteluissa kuuntelee järkipuhetta ja nyökyttelee innokkaasti: ”Juuri noin, juuri noinhan se on.” Kymmenen minuutin päästä hän kuitenkin käytännön tilanteessa toimii aivan toisin, kuin mistä oli juuri sovittu. ”No siksi, kun se vain tuntui siltä, että näin se pitää… Ja näinhän me ollaan näitä hoidettu…”
Ei tässä ole kysymys vain tämän yrityksen ongelmasta, vaan yleismaailmallisesta ilmiöstä. On kysymys ihmisen käyttäytymisestä. Ihminen ei ole robotti, joka kylmän tunteettomasti noudattaa annettuja käskyjä. Ihminen on tunteva ja ajatteleva olento, jonka toimintoihin vaikuttavat mieliala, totutut tavat, uskomukset, vakaumukset, luulot, sympatiat, antipatiat ja tiedot – oikeat tai väärät. Jokainen tietää, kuinka vaikeaa on päästä joistakin totutuista tavoista eroon, vaikka järki selvästi sanoo, että nyt olisi syytä muuttaa käyttäytymistä.
Kun jo yksittäisen ihmisen on vaikea muuttaa käyttäytymistään, kuinka paljon vaikeampaa se on kokonaiselle työyhteisölle. Siellä kun kaiken lisäksi syy omalle, sovittujen sääntöjen vastaiselle käyttäytymiselle löytyy jostakin toisesta: ”Kyllähän minä, mutta kun…” Toimintamallista ja vastuualueista voidaan kyllä yhdessä sopia, mutta jos jostakin syystä on mukavampi toimia toisin, niin silloin suurin osa ihmisistä toimii toisin. – Ja löytää kyllä perusteen toiminnalleen.
- Mutta, kun meillä on nämä selkeät mallit olemassa!
Selkeät toimintamallit ovat aivan hyviä asioita, mutta ne ovat vain työvälineitä. Jos miehelle, joka ei ole kirvesmies, antaa käteen sahan ja vasaran, onko hän sen jälkeen kirvesmies? Olipa tyhmä kysymys, ei tietenkään ole! Kukaan ei usko, että pelkät työkalut tekevät kenestäkään ammattimiestä. Siihen tarvitaan koulutusta ja kokemusta. Kuitenkin samat ihmiset uskovat, että jos työyhteisölle annetaan työkaluksi jonkinlainen toimintamalli, sen jälkeen kaikki on kunnossa.
Ei ole. Sen osoitti tämäkin analyysi. On aivan ymmärrettävää, että yritysjohto luo itselleen väärän kuvan tilanteesta. Se on kehitellyt yritykselle loistavan strategian ja luonut edellytyksiä sen toteuttamiselle. On hankittu uusinta tietotekniikkaa, koneita ja laitteita, on koulutettu henkilökuntaa, on puhuttu, kuinka tärkeää on, että kaikki sitoutuvat yrityksen toimintaan, kun samassa veneessähän tässä ollaan. Arvojen merkitystä yhteisön toiminnassa on korostettu lähes liikutukseen saakka. Eihän siinä voinut huomata, että joku siellä mietti samaan aikaan, että olisiko Pelicansien sittenkin pitänyt vaihtaa maalivahti toisen erän jälkeen.
Yritysjohdon turhautuneisuuden ymmärtää, mutta ei auta. Meidän on otettava huomioon se tosiasia, että vaikuttaminen tapahtuu aina sen ehdoilla, johon yritetään vaikuttaa. Vaikutetuksi tuleminen ja vaikutuksen johtaminen käytännön toimintaan on taas pitkä prosessi. Oleellista on se, että ihmiselle annetaan aikaa ymmärtää ja tehdä itse ratkaisujaan. Kun joku kouluttautuu kirvesmieheksi, hän ottaa vastaan tietoa, hän kyselee, kokeilee ja testaa. Välillä erehtyykin ja oppii siitäkin. Vähitellen tieto, taito ja kokemus lisääntyvät. – Ja ennen kaikkea ymmärrys, miksi toimitaan niin kuin toimitaan.
Aivan samoin on meneteltävä työyhteisön valmennuksessa. Ei kenellekään ihmiselle työ ja työpaikka ole maailman tärkein asia. Työ on vain väline, jonka avulla toteutetaan muita itselle tärkeitä asioita. Sen vuoksi tie työhön sitoutumiseen kulkee aina yksikön omien tarpeiden kautta. Hänelle on annettava mahdollisuus ja aikaa prosessoida tämä asia itselleen selväksi. Sitten, kun hän on löytänyt oikean tasapainon itsensä ja työn välillä, hän on täysillä mukana työyhteisönsä kehittämisessä.
Jotkut tarvitsevat tähän prosessointiin pitemmän, jotkut lyhyemmän ajan, mutta kaikki sen tarvitsevat. Oikotietä ei ole olemassa!
On aivan yleistä, että yritysjohto luulee, että tilanne ”meidän yrityksessämme” on todella hyvä. Näin on varsinkin silloin, kun muodollisesti asiat näyttävät olevan kunnossa. Vaaralliseksi tilanne voi muodostua silloin, kun yritys joutuu kriisiin tai esimerkiksi silloin, kun yhtäkkiä organisaatiosta pitäisikin saada paljon normaalia enemmän irti. Yritysjohto painaa kaasua, mutta kone sutiikin paikallaan tai pahimmassa tapauksessa leikkaa kiinni.
Näin ei tarvitse käydä. Ensimmäinen asia tämän estämiseksi on hankkia itselleen oikea tieto organisaation tilasta.