Muutosta tekemässä
Kun sitten on hahmoteltu yrityksen keskeiset kehityskohteet ja tavoitteet linjanvetoina alkaa muutosten aika. Kirjassaan Muutos vaatii Johtajuutta, John P. Kotter kertoo, että muutoshankkeissa onnistuminen edellyttää 70-90 % ihmisten johtamista ja vain 10-30 % asioiden johtamista. Näin saattaa olla tilanne yrityksillä, jotka ovat oppineet ihmisten johtamisen ja vaikuttamisen taidon kehittäessään omaa myyntiorganisaatiota. Myynnissä vaikuttamisen taito opitaan jo ensi metreillä, joten muutoksen tekokin osataan ottaa myymisen näkökulmasta.
Itse olen paljon suoraviivaisempi ja hyppäisin jo ohjaimiin, mutta leadership-näkökulmasta pitää vielä sitouttaa ihmisiä hyväksymään muutos. Psykologisesti katsoen asia onkin näin, sillä motivaatiot ovat ihmisillä kovin erilaisia. Asiajohtamisen näkökulma on selkeämpää esimerkiksi tuotannossa. Sinne hakeutuneet ihmiset ovat paljon suoraviivaisempia ja vaativat sen mukaisia selityksiä. Toisaalta Kotterin mukaan pelkkä asioiden johtaminen johtaa ennen pitkää byrokratiaan ja sisäänpäin kääntymiseen. Sellaisessa yrityksessä hommia kyllä riittää eri osastoilla vaikka kaupan käynti olisi loppunut ajat sitten.
Onkin vaikeaa sovittaa tiukkoja sääntöjä ja myynnin vapautta yhteen vaikkapa tuoteratkaisuja ja tilausjärjestelmiä pohdittaessa. Tuotantomiehet oikaisevat äkkiä mutkat suoriksi ja tarjoavat vain yhtä mallia kun myynti puhuu edelleen vaihtoehtoina kaikista värikartan väreistä. Tulen puhumaan Tuotteistamisesta erikseen.
Esimerkki Suomesta
Mutta uhrautuvuutta ja yritteliäisyyttä meillä riittää, joten hommat etenevät melko vauhdikkaasti. Visiot ja strategiat on laadittu johtoryhmässä ja melkoiselle joukolle ne on koulutuksen muodossa syvällisesti kerrottu. Toisaalta ongelmia näkyy tuotannon korkeissa sairaspoissaoloissa, joten kaikille eivät muutoksen tuulet olekaan aivan niin selviä. Erään johtajan lausahdus: “Missään ei ole kerrottu asioista niin paljon kuin täällä” sai minut vakavasti pohtimaan, että tiedotus ja käsitteiden jalkautus olisi pitänyt tehdä jokaiselle ihmiselle erikseen tässäkin yrityksessä. Työkaluja olisi olemassa, mutta paukut ja osaaminen loppuu esimiehiltä kovassa kehityspaineessa. Myös muutoksen viestintä on suunniteltava ja siihen on valjastettava resurssit. Esimiehet painavat hommiaan burn-out rajoilla, joten on luonnollista jättää lisähommat sivuun. Viestintätaidot eivät ole ykkösasia monelle tuotannon vastuuhenkilölle vaan heidän vahvuutensa ovat aivan muualla. Myöskään ulkopuoliseen apuun ei herkästi panosteta, sillä sekin vaatii oman ohjaajansa ja valmentajansa. Mitä viestiä vie muuten konsultti, jollei häntä valmenneta?
Sitoudu, viesti
Muutos vaatii kaikkien sitoutumisen ja se taas vaatii ymmärrystä. Miksi, on ollut kysymys johon olen joutunut vastaamaan kaikkein useimmin. Miksi tätä pitää taas muuttaa?
Kotter puhuu kirjassaan viestinnän epäonnistumisesta. Hänen mainitsemassaan esimerkissä eräässä yrityksessä kohdistetaan työntekijöille 2 miljoonaa viestinnän sanaa kolmen kuukauden aikana. Muutosvisiosta viestitetään samaan aikaan 11 000 sanaa eli vain 0, 55 % koko viestinnästä. Viestinnän suunnitteluun löytyy paitsi ammattilaisia, myös oppikirjoja. Näistä saa ainakin peruskäsityksen siitä, kuinka suuresta asiasta on kyse. Varmasti herää myös ajatuksia muutostyön viestinnästä mahdollisimman sitouttavalla tavalla. Selkeä, yksikertainen viesti toistettuna riittävästi eri viestintävälineillä. Sehän kuulostaa aivan markkinoinnin perusasioilta! Kertaus on opintojen äiti! Kannattaa miettiä viestintämallikin kunnolla. Ja laittaa työhön ammattilainen joka pidetään mukana projektin eri vaiheissa.
Lisäksi tulee esimiesten toimia johdonmukaisesti muutosvisiota tukevalla tavalla eikä missään tapauksessa viestiä muutosta vastaan. Eräskin työnjohtaja kertoi alaisilleen “pomon käskeneen tehdä näin”. Se tuhoaa varmasti kaiken positiivisuuden, mitä siihen mennessä on rakennettu. Onhan se kovaa tietysti kaiken paineen keskellä, mutta se joka esimieheksi ryhtyy, se leikin kestäköön.