Menetelmiä suunnitelmalliseen kehittämiseen
Tehtäväkeskustelut
Tavoitteet täytyisi jalkauttaa henkilökunnalle ja pyrkiä saamaan kaikki puhaltamaan siihen kuuluisaan yhteen hiileen. Yleisin tapa lienee ottaa käyttöön tehtäväkeskustelut ja pyrkiä viestimään tavoitteet alaisille sitä kautta. Siihen löytyy monia valmiita lomakkeita, jotka kokemukseni mukaan huitaistaan kopiokoneesta läpi ja aletaan hommiin. Ainakin liian usein unohdetaan esimiesten ammattimainen kouluttaminen tehtäväkeskustelun pitoon tai yritetään hoitaa homma itse. Kun keskustelu menee sitten esimiehen yksinpuheluksi ja alainen vielä poistuu epätietoisena pomon kopista, on hukattu oiva tilaisuus saada viestitettyä yhteisiä päämääriä eteenpäin. Puhumattakaan, että jäi vielä alaisen tavoitteet kuulematta. Keskustelua pitäisikin edeltää valmistelu, jossa em. tavoitteet kommunikoidaan henkilöstölle. Parhaassa tapauksessa he ovat osallistuneet tavoitteiden laadintaan, mutta se alkaa jo mennä idealismin puolelle. Tehtäväkeskustelussa on kuitenkin oiva tilaisuus kuunnella alaisen näkemykset ja nähdä piilossa oleva potentiaali.
Strategiakartta
Ehkä parhaana näkemänäni Visioiden ja Strategian jalkauttamisen työkaluna henkilökohtaiselle tasolle pidän Strategiakartta-nimistä menetelmää. Tähän karttaan voidaan selkeästi kuvailla tehtäväkeskustelun yhteydessä kullekin henkilölle oma tehtäväkartta, jonka avulla saadaan liitettyä työtehtäviinkin laaditut strategiset tavoitteet mukaan. Kaaviossa puhutaan erilaisista Näkökulmista, eli ns. Tasapainotetusta Mittaristosta, Balanced Score Card (BSC)[1]. Sen läpikäyminen tässä vaatisi paljon aikaa, enkä ole aivan vakuuttunut panostuksen hyödystä. Tarkoitan tällä sitä, että BSC on kokonaan oma maailmansa ja se on otettava sitten heti alusta mukaan muutokseen. Mittarit syntyvät sitä kautta periaatteessa saman tien, mutta oikean mittariston valinta onkin tosi vaativa puuha heti kärkeen. Mittaristo syntyy lopulta parhaiten hakemalla asiakkaan näkökulmasta ensin ne seikat, joita he arvostavat yrityksemme toiminnassa. Sieltähän se rahakin tulee. Sitten on hyvä katsoa henkilökunnan näkökulmasta tärkeät asiat. Talouspuoli hoitaa lopuksi raportit kuntoon.
Mutta yrityksen on kehitettävä mittarit ainakin sille tasolle, että tiedetään mistä puhutaan valintoja tehdessä. Toimivien mittareiden teko on oma osaamisen lajinsa ja palaan tähän asiaan vielä myöhemmin. Mutta eri näkökulmien käsite on hyödyllinen, sillä asiat tulee pohdittua muustakin kuin taloushallinnon kannalta. Jos tähän osaisi vielä liittää ARVOT eli miten ne toteutuvat työtavoitteita suorittaessa, olisi malli täydellinen. Seuraavassa Kaplanin ja Nortonin mallin mukainen yhteenveto Strategiakartan ideasta:
[1] Harvard Business Schoolin professori Robert S. Kaplan ja konsulttitoimiston johtaja David P. Norton esittelivät vuonna 1992 Harvard Business Review-lehdessä uuden strategisen menetelmän, josta käytetään nimitystä Balanced Scorecard (BSC).
(Klikkaa kuvaa niin näet sen suurempana)
Tässä kaaviossa edetään alhaalta ylös kartoittamalla ja tietoisilla valinnoilla suhteessa omaan tilanteeseen. Kartoita ensin potentiaali oman ympäristön kannalta. Kuinka pitkälle voimme päästä tällä porukalla ja näillä eväillä muutenkin. Mietitään keinot, joilla voimme saada potkua kehitykseen. Pohditaan Tuote-strategiat sekä tehokkuuden perusta suhteessa asiakaan arvostuksiin. Sitten laaditaan Kasvun- ja tuottavuuden strategia ja aletaan pohtia sisäisiä prosesseja.
Strategiakartan käyttöönotto
Esimerkiksi Juha Antola Tampereen teknillisestä yliopistosta on tehnyt metsäteollisuudelle tutkimuksen Strategiakartan käyttöönotosta teoreettiselta pohjalta. Olen itse pohdiskellut aivan samoja asioita kuin Antola, eli ihmiset ovat avainasemassa. Itse kullekin on saatava selväksi omaan tehtävään kohdistuvat tavoitteet ja päämäärät. Muuten aika kuluu työpaikalla kuljeskellessa. Kun itse asiassa mitä tahansa systemaattisuutta vaativaa kehitystyötä tehdään, on sama asia edessä. Hyvä projektipäällikkö hahmottaa kaikille selkeästi tavoitteet ja pitää maalin kaikille selvänä koko ajan. Muuten ei asia etene tehokkaasti ja alkaa tulla osaoptimointia, puuhastelua.
Strategiakartan kunnolliseen toteuttamiseen siis kuuluu, että lopuksi kullekin toimenkuvalle laaditaan valitun strategian pääkohtiin peilaava työkaavio: Tämä työn osa kehittää laatua, tämä tuottavuutta, tämä oppimista ja niin edelleen. Kaikella on oma merkityksensä ja työntekijä huomaa olevansa tärkeä osa kokonaisuutta:
Esimerkki tehtäväkohtaisesta strategiakartasta (Antola, Kaplan & Norton 2004, s.15)