Tiepalvelun hengessä
Vanhahkon rouvashenkilön joulumatka katkesi keskelle pimeää, lumista korpea, kun jäähdytin kiehahti ja syyti vedet ulos. Epätoivo valtasi mielen, mutta sitten jostakin muistilokerosta nousi esiin tiepalvelu. Kännykkä oli sentään mukana, joten soittamaan.
Puolen tunnin päästä paikalle saapuikin haalareihin pukeutunut, pitkänhuiskea, rennonoloinen nuorimies. Taisi olla rengas korvassa, rokki soi autoradiossa ja muutenkin vaikutti epäilyttävältä. Mutta sinne se sukelsi auton alle ja ilmoitti syylärin alavesiletkun pettäneen.
Hetken jotain auton alla touhuttuaan mies nousi, meni kaivelemaan oman autonsa takakonttia ja löysikin sieltä letkunpätkän. Se ja kourallinen työvälineitä mukanaan mies ryömi uudelleen rouvan auton alle suoraan syyläristä vuotaneeseen vesilätäkköön: ”Kyllä tästä vielä menopeli saadaan!”
Rouva siunaili mielessään miehen uhrautuvaisuutta. Tuolla se makasi auton alla kahdenkymmenen asteen pakkasessa. Ja eikö vielä vihellellytkin. Sitä sorateiden virtuoosia, vai mikä lie. Se Baddinghan sitä lauloi, niin lutunen poika toisaalta, vaikka juoppo taisi…
”Nyt tarvitsisin vähän rouvan apua…”
Syylärin letku oli paikallaan, mutta niin oli mieskin. Jäätynyt pitkistä hiuksistaan tiehen kiinni. ”Jos rouva antaisi siitä työkalupakista puukon. Pitää vähän leikata hiuksia, ei lähde muuten irti.”
Pääsihän mies sieltä ja lähti jatkamaan matkaansa. Edelleen iloisena, vaikkakin hieman lyhyttukkaisempana. Eikä suostunut ottamaan maksua, ei sitten millään. Ei enempää kuin neljätoista euroa matkakorvausta.
Niin pääsi rouvakin jouluksi sinne, minne pitikin. Tuo mainio mies kiinnosti kuitenkin niin paljon, että rouva otti selville, missä hän työskenteli. Että saisi käydä työnantajalle kertomassa, millainen aarre hänellä oli.
Mitä pitemmälle konepajan toimitusjohtaja kuunteli rouvan selontekoa, sitä epäuskoisemmaksi hänen ilmeensä muuttui. Sekö Koistinen se oli siellä sillä lailla… Sama mies, jolle hän oli ajatellut antaa heti sopivassa tilaisuudessa potkut. Tuon tuostakin sairauslomalla ja aina marisemassa jostakin. Viimeksi tämä aamuna, että hallissa vetää.
Toimitusjohtaja osoitti rouvalle toimiston ikkunan takaa alhaalla hallissa työskentelevää Koistista. Oliko todella kysymys samasta miehestä?
Kyllä, sama mies se oli!
—
En tiedä, onko oheinen juttu totta, mutta hyvin se saattaisi olla. Olen kertonut juttua eri tilaisuuksissa ja pyytänyt kuulijoita analysoimaan sitä. Paljon se on synnyttänyt keskustelua ja erilaisia käsityksiä, mutta vähitellen kaiken seasta on kiteytynyt yksi asia: Ihminen on valmis näkemään uskomattoman paljon vaivaa ja kärsimään iloisesti vastoinkäymisiä silloin, kun hän saa toteuttaa itseään sellaisella alueella, jonka hän tuntee hallitsevansa.
Aina, kun kuulen puhuttavan työssäjaksamisesta, tämä juttu tulee mieleen. Nykyään se tulee mieleen lähes joka päivä.
Joustavuus – mihin suuntaan?
Koskaan aikaisemmin ihmiset eivät ole voineet työssä niin pahoin kuin nyt. Koskaan aikaisemmin psyykelääkkeitä ei ole syöty sellaisia määriä kuin nyt. Koskaan aikaisemmin sairauspoissaoloja ei ole ollut niin paljon kuin nyt. Joka päivä 80 000 suomalaista jää sairauden takia pois työpaikaltaan. Yhä suurempi osa sairauksista on henkisiä. Miksi näin tapahtuu samaan aikaan, kun elämme rikkaammin kuin koskaan aikaisemmin?
Työhyvinvoinnista ollaan aiheellisesti huolissaan. Sen osoittavat keskustelut yrityksissä, työmarkkinoilla, eduskunnassa ja monilla muilla foorumeilla. Samaan aikaan ollaan samoissa paikoissa huolissaan – myös aiheellisesti – kilpailukyvystämme. Miten pärjäämme entistä vapaammassa maailmantaloudessa, miten käy yrityksille, työntekijöille, koko hyvinvointiyhteiskunnallemme?
Niin kilpailukyvyn parantamiseksi kuin työhyvinvoinnin lisäämiseksi vaaditaan lisää joustavuutta. Yritykselle joustavuus mahdollistaisi suuremman tehon irtiottamisen työntekijästä, työntekijälle taas mahdollisuutta suunnitella työaikansa enemmän henkilökohtaisen elämäntilanteen mukaan. Äkkipäätä näyttäisi siltä, että työnantajan ja työntekijän joustavuudet merkitsevät aivan vastakkaisia asioita. Käsitystä vahvistaa monta kertaa keskustelun saama sävy. Usein näyttää myös siltä, että keskustelua käydään eri intressiryhmien välillä yli itse keskustelun kohteen
– työntekijän.
Mistä on kysymys?
Tutkimme muutama vuosi sitten, mitä asioita yritysten eri tasoilla työskentelevät ihmiset pitävät yhteisönsä suurimpina ongelmina. Lista kymmenestä yleisimmästä ongelmasta muodostui seuraavaksi:
1. Yhteinen näkemys puuttuu
2. Tiedottaminen on heikkoa
3. Valta- ja vastuualueet ovat epäselviä
4. Sovituista asioista ei pidetä kiinni
5. Yhteistyö osastojen tai tiimien välillä ei toimi
6. Yrityksessä on eri suuntiin toimivia kuppikuntia
7. Luottamuspula
8. Eriarvoisuuden tunne
9. Positiivisen ja asiallisen palautteen puute
10.Sitoutumisen puute
Suorastaan ällistyttävän tarkasti listaan saatiin samat ongelmat, tarkasteltiinpa asiaa sitten toiminnan tehokkuuden tai työhyvivoinnin näkökulmasta. Ovatko nämä asiat sittenkään niin vastakkaisia? Jos samat tekijät, jotka heikentävät tehokkuutta ja sen myötä kilpailukykyä aiheuttavat myös pahoinvointia, eikö niiden korjaamiseen silloin pidä etsiä yhteisiä lääkkeitä.
Selvää on, että huonosti menestyvä yritys ei ainakaan kovin pitkään voi turvata työntekijöidensä työhyvinvointia. Yhtä selvää on myös, että mikään yritys ei voi pitkään säilyttää kilpailukykyään, jos sen henkilöstö voi huonosti.
Jos haluamme todella hoitaa yhtaikaa kilpailukykyämme ja pitää työntekijöistä hyvää huolta, on lähtökohdaksi otettava itse tekijä, ihminen. Silloin on hyvä tarkastella tiepalvelumiehemme toimintaa.
Mies makaa pimeässä illassa, kovassa pakkasessa ventovieraan ihmisen auton alla, jäädyttää itsensä tiehen kiinni ja sen kun viheltelee. Ei suostu ottamaan edes minkäänlaista palkkiota toimistaan. Sama mies narisee kuitenkin työpaikallaan säältäsuojatussa hallissa vedosta.
Mikä ero on tiepalvelumies Koistisella ja levyseppä Koistisella?
Lyhyesti sanoen: Motivaatio!
Sisäinen ja ulkoinen motivaatio, halu vai pakko
Tiepalvelu on vapaaehtoista toimintaa. Siihen lähtevät mukaan vain sellaiset, joilla on todellinen, usein vaikeasti määriteltävä halu auttaa tielläliikkujia. Tuon halun tyydyttäminen tuo mielihyvää. Toimintaan ajaa sisäinen motivaatio, jonka kannusteena toimii se, että huomaa voivansa auttaa omalla osaamisellaan sellaisia, joilla samanlaista taitoa ei ole.
Varmaan Koistisella on motivaatio myös levysepän työhönsä konepajalla. Se on vain erilainen motivaatio – ulkoinen. Hänen on pakko tehdä levysepän työtänsä, jotta saisi rahaa ruokaan, asumiseen ja elämiseen yleensä. Jos hänellä olisi jokin muu vaihtoehto rahanhankintaan, hän ehkä jättäisi vetoisena pitämänsä konepajan välittömästi.
Yritysjohtajien suurimpia toiveita on, että työntekijät olisivat hieman ”sitoutuneempia työhönsä”. Sitoutuminen toisi mukanaan oma-aloitteisuuden työskentelyssä yrityksen hyväksi. Se olisi tärkeää, koska ”Samassa veneessähän tässä kaikki ollaan.”
Nyt, kun toimitusjohtaja on ällistyksekseen saanut kuulla, kuinka avuliaasti, suorastaan uhrautuvasti änkyrä Koistinen toimii tiepalvelumiehenä, varmaan hän miettii päänsä puhki, miksi Koistinen ei toimi yhtä antaumuksellisesti työpaikallaan. Luulisihan siihen olevan motivaatiota enemmän kuin ventovieraiden ihmisten palkattomaan auttamiseen.
Niin, miksi? Vastaa siihen, niin ratkaiset samalla yhden yrityselämämme suurimmista kysymyksistä!
Muutos
Yhteiskunta ja työmarkkinat ovat muuttuneet parin viime vuosikymmenen aikana niin nopeasti, että ihminen ei ole pysynyt muutoksessa mukana. Työntekijän merkitys ja osa yrityksessä on nyt aivan erilainen kuin muutama vuosikymmen sitten. Teollisessa yhteiskunnassa työntekijän asema työpaikallaan oli suhteellisen staattinen. Hänelle osoitettiin tietyt työt ja niitä hän sitten teki päivästä toiseen, vuodesta vuoteen. Työn tulos oli helposti nähtävissä ja mitattavissa. Työntekijän palkka voitiin jokseenkin tarkasti suhteuttaa työn tulokseen.
Tänään on monilla aloilla ajauduttu hyvin kauas näin selkeästä tilanteesta. Fyysinen työ on vaihtunut yhä enemmän henkiseksi toiminnaksi. Vivun vääntämisen sijasta väännellään aivonystyröitä. Työntekijän on otettava vastaan informaatiota, seulottava sitä, käsiteltävä ja jalostettava sekä välitettävä eteenpäin. Hänen on pystyttävä tekemään valintoja ja päätöksiä, hänellä on oltava kommunikointikykyä niin sisäisten kuin ulkoistenkin verkostojen kanssa. Sellaiset käsitteet kuin työaika ja työpaikka ovat hämärtyneet. Hyvän työntekijän oletetaan olevan tiepalvelun tavoin tavoitettavissa lähes vuorokaudet ympäriinsä.
Johtaminen
Avainsana uuden tilanteen hallitsemisessa on johtaminen. Tänä päivänä tietonsa ja taitonsa yrityksen käyttöön antavaa työntekijää ei johdeta samalla tavalla kuin teollisen ajan työntekijöitä. Ydinkysymys ei enää olekaan se, miten yritystä johdetaan tekemään mahdollisimman hyvää tulosta, vaan se, miten työntekijöitä johdetaan käyttämään innostuneesti kaiken luovuutensa ja osaamisensa yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tulosta ei tehdä käskemällä, vaan tehokkuus ja tulos syntyvät siitä, mitä työntekijä haluaa tehdä ja mitä hän henkisesti kykenee tekemään.
Johtaminen ei itse asiassa ole enää pelkästään johtajien tehtävä. Se voidaan käsittää jopa sellaisten henkilöiden tehtäväksi, joilla ei organisaatiossa ole yhtään alaista. Heidänkin tulisi tarkastella omaa toimintaansa ja sen rajapintoja johtajan silmin. Se merkitsee oman vastuualueen johtajuutta, sen asettamien velvoitteiden mahdollisimman tehokasta hoitamista, uusien, entistä parempien ratkaisujen etsimistä ja kouluttautumista entistä vaativimpiin tehtäviin.
Päästäkseen mahdollisimman hyvään tulokseen työntekijä tarvitsee otollisen toimintaympäristön. Ei niinkään fyysisen kuin henkisen ympäristön. Nyt tullaan taas tiepalvelumies Koistiseen. Fyysisenä työympäristönä ahdas tila auton alla jäisellä maantiellä pimeänä pakkasiltana jossakin korvessa ei tunnu kovin houkuttelevalta. Kuitenkin palkaton työskentely tässä ympäristössä sujui vallan vihellellen, kun henkinen puoli oli kunnossa.
Nyt toimitusjohtaja haluaisi tietää, mitä tämä henkinen puoli Koistisen tapauksessa tarkoittaa voidakseen motivoida tätä toimimaan yhtä innostuneesti konepajalla. Onhan toimitusjohtaja toki yrittänyt. On tarjottu hyviä urakoita, yleensäkin palkkaa on maksettu enemmän kuin työehtosopimus edellyttää, on järjestetty saunailtoja ja virkistyspäiviä. Onko narina siitä vähentynyt? Päinvastoin, viime kerrallakin saunassa oli väärää olutta. Koffin sijasta olisi pitänyt olla Sandelsia.
Miten työntekijää voi motivoida? Eipä oikeastaan mitenkään. Ihmistä ei voida ainakaan pitemmäksi ajaksi motivoida, häntä voidaan vain auttaa motivoitumaan. Sisäinen motivaatio nousee aina jostakin tuntemattomuudesta ihmisen sisältä. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että motivoitumisen avaimet on annettava aina sille, jota pyritään motivoimaan.
Motivointi lähtee aina motivoijan omista intresseistä. Pelkistetysti sanottuna se on kaupankäyntiä. Motivoin sinua tällä ja tällä edulla, mutta odotan, että sinä puolestasi toimit näin ja näin. Sisäisessä motivoitumisessa taas on kysymys ihmisessä tapahtuvasta prosessista, jonka lähtökohtana on se, että ihminen tiedostaa oman tarpeellisuutensa. Ymmärrys siitä, että voi toiminnallaan saada aikaan jotakin merkittävää, ajaa käyttämään tämän merkittävän aikaansaamiseksi omaa luovuutta ja tietotaitoa. Syntyy positiivinen kierre, jossa mahdollisuus luo tuloksia ja tulokset luovat uusia mahdollisuuksia. Eikä tämä kierre rajoitu vain kyseiseen henkilöön. Se vaikuttaa myös ympärillä olevien asenteisiin, ryhmähenkeen ja viimein koko yrityskulttuuriin. Ei tarvitse kovin paljon mielikuvitusta ymmärtääkseen, kuinka tärkeä, jopa välttämätön, tämän prosessin aikaansaaminen on tämän päivän kilpailutilanteessa.
Työntekijöiden entistä parempi motivoituminen on mahdollista, jos yrityksen johtamisessa asioiden johtamisen sijasta ruvetaan johtamaan ihmisiä. Tällainen johtaminen on asiantuntijoiden välistä keskustelua, jossa kootaan tasavertaiselta pohjalta yhteen eri ihmisten osaaminen ja jalostetaan toiminnaksi yhteisesti hyväksyttyjen päämäärien saavuttamiseksi. Aivan erityisesti tässä johtamisessa korostuu sosiaalinen osaaminen ja sen avulla aikaansaatu prosessin jatkuvuus. Kun ihminen huomaa saavansa sosiaalista arvostusta, hän pystyy jakamaan tätä arvostusta itsekin. Kyse on ihmisen itsetunnosta.
Yhteinen asia
Aivan erityisen merkityksen tässä toiminnassa saa termi YHTEINEN. Johtajan esittämä yrityksen näkemys ei välttämättä ole yhteinen näkemys, vaikka se sellaiseksi voitaisiin rationaalisin syin perustellakin. Samassa veneessä toki voidaan olla, mutta jos työntekijä kokee olevansa pelkkä selkä menosuuntaan huhkiva soutaja, joka ei edes näe, mihin mennään, ei yhteisyyden tunne välttämättä ole kovin suuri.
Yhteisiä asioita eivät välttämättä ole myöskään työntekijän sinänsä omalta kannaltaan perustellut toivomukset. Yhteisyys syntyy, kun eri toimijat voivat vapaasti omista lähtökohdistaan määritellä omat visionsa. Näiden visioiden pienimmät yhteiset nimittäjät ovat niitä tekijöitä, joista yhteinen visio voidaan yhdessä rakentaa ja sen myötä määritellä myös yhteiset tavoitteet. Vain näin on mahdollista valjastaa työntekijän sisäinen motivaatio toimimaan yrityksen hyväksi. Eettisesti tässä ei ole mitään arveluttavaa, koska tässä mallissa yrityksen ja työntekijän välillä käydään täysin luottamuksellista ja avointa vuoropuhelua.
Ihmistä ajaa toimimaan hänen sisäinen motivaationsa. Sen määrittelemää tietä kulkiessaan ihminen on parhaimmillaan. Jos väylän varteen sattuu yrityksenkin tavoitteita, niin samoilla tulillahan nuo tulevat hoidetuiksi. Eivätkä pelkästään hoidetuiksi, vaan ne ovat edelleen nostamassa ihmisen omantunnonarvoa tärkeänä toimijana.
Luottamus
Tällaiseen tilanteeseen pääseminen edellyttää, että esimiehet uskaltavat antaa alaisilleen ns. narua. Luovuus ei elä lieassa. Ei ainakaan kovin lyhyessä. Kysymys on tavallaan uudesta työnjaosta tai vielä enemmän uudesta vastuun-jalkauttamisesta. Jokainen yhteisön jäsen saa oman vastuualueensa, jonka hän hoitaa parhaaksi katsomallaan tavalla, kunhan vain pitää kiinni yhdessä sovituista periaatteista. Tämä malli johtaa pohtimaan mukanaolijoiden asemaa ja intressejä uudella tavalla. Palkka ei enää ole riittävä tekijä aikaansaamaan tehokasta toimintaa. Palkan rinnalle ja jopa sen ohi nousevat sellaiset tekijät kuin arvostuksen saaminen, esillä olemisen mahdollisuus, vaikuttaminen sekä itsensä toteuttaminen ja kehittäminen.
Kun entisajan johtamisjärjestelmässä työntekijä on ollut melkeinpä pelkkä objekti, hän nouseekin nyt subjektiksi. Juuri tässä ongelma piileekin. Uskaltavatko johtajat ja esimiehet lähteä tälle tielle? Ensimmäisenähän siinä tulee mieleen, että onko se alaisen valta pois minulta. Ei se ole, koska oikein ajateltuna vallanjako ei ole nollasummapeliä. Jos yhteisö on muodostanut ja määritellyt yhteiset toimintaperiaatteet – arvot – ja yhteiset tavoitteet, vastuun delegoiminen ja sen mukana toimintavallan jakaminen ovat vain välineitä, joilla nuo yhteiset tavoitteet nopeammin voidaan saavuttaa.
Tämän mallin mukaan esimiehen tehtävät voidaankin määritellä uudelleen. Tärkein tehtävä – ja lähes ainoa – on delegoida vastuuta alaiselle ja varmistaa hänelle otollinen tilanne vastuun täyttämiseksi.
Kun tällainen johtaminen on tasa-arvoista keskustelua esimiehen ja alaisen välillä, hoituu samalla yksi suomalaisen johtamisen ongelma. Suomalainen johtajahan ei paljon palautetta anna, ei ainakaan positiivista. Vastuunjalkauttamisessa palaute ja sen myötä myös kiitos on jo sisäänrakennettu itse malliin, joten se vapauttaa jäyhän perussuomalaisen yhdestä pulmastaan.
Jäljelle jää kysymys, voivatko johtajat ja johdettavat luottaa toisiinsa niin, että uusi johtamisjärjestelmä voisi käytännössä toteutua. Varmaan voivat, jos malli rakennetaan avoimesti, oikealla tavalla määrittelemällä ensin yhdessä tietyt yrityksen perusasiat ja rakentamalla kuljettava tie sitten näiden paalutusten mukaan.
Jos työntekijöille annetaan tällä tavalla tilaa, ratkeaa kuin sivussa myös jatkuvan uuden oppimisen tarve. Ihminen, jonka itsetunto on kohdallaan, voi kiihkottomasti ja ilman pelkoa arvioida myös omaa osaamistaan ja sen kehittämistarpeita. Hän voi arvioida omia sosiaalisia taitojaan, omaa ammattipätevyyttään ja tarvittaessa todeta, että jotakin uutta pitäisi oppia. Oman aseman usein pelonsekaisen puolustamisen sijasta työntekijä voi käyttää energiaansa itsensä ja samalla yhteisönsä kehittämiseen.
Lääkärit
Kun työhyvinvoinnista ja –pahoinvoinnista paljon puhutaan, on selvää, että lääkäreitäkin ilmaantuu. YT-lain velvoitteet ulotetaan entistä pienempiin yrityksiin, isiä yritetään painostaa pitämään isyyslomiaan, kuntoutukseen ja virkistystoimintaan yritetään ohjata enemmän varoja.
Ajatellaanpa taas Koististamme. Mikä teki hänestä niin upean tiepalvelumiehen ja samalla esimiehelleen niin vastenmielisen levysepän? Tuskinpa millään yllämainituilla asioilla hänen käyttäytymistään ja hyvän- tai pahantuulisuuttaan olisi muutettu mihinkään suuntaan. Vaikuttaa siltä, että suuri osa siitä keskustelusta ja niistä toimista, joilla työhyvinvointiin pyritään vaikuttamaan, on paniikinomaista oman mielen rauhoittelua. Kun tilanne huononee, pitää tehdä edes jotakin, olipa siitä sitten itse asialle mitään hyötyä tai ei.
En oikein ymmärrä, miten työpahoinvointi vähenee sillä, jos työntekijä puolipakolla lähetetään jollekin vapaalle stressaantumaan siitä, tekeekö joku hänen poissa ollessaan hänen työnsä vai ei. Tai sekö työssäviihtyvyyttä lisää, jos työpaikalla kokoonnutaan keskustelemaan joistakin asioista vain sen vuoksi, että laki niin määrää. Jos työpaikka saa jonkun voimaan pahoin ja hänet lähetetään kahdeksi viikoksi kylpylään kuntoutukseen, niin mitä tapahtuu, kun hän palaa takaisin tuohon samaan työpaikkaan?
Aika näyttää tuoneen yrityksiin myös erillisiä hyvinvointikonsulttien järjestämiä hyvinvointiprojekteja. Voihan näissä projekteissa hyvääkin olla, mutta lähtökohtaisesti asia epäilyttää. Ei työhyvinvoinnin aikaansaaminen voi olla mikään erillinen projekti. Työhyvinvoinnin turvaamisen täytyy olla aivan yhtä oleellinen osa yrityksen jokaisen ihmisen jokapäiväistä toimintaa, kuin tuloksellisuuteen pyrkiminen. Onko joku joskus nähnyt missään yrityksessä erillistä tulosprojektia? Siis sellaista, joka pyrkii tekemään tulosta samaan aikaan, kun muu yritys toimii normaalilla tavalla.
Koistisesta Koistiseen
Työhyvinvointia ei paljon lisätä uusilla lailla tai työmarkkinasopimuksilla, ei hyvinvointiseminaareilla eikä saappaanheittäjäisillä. Lakien säätäminen ja työmarkkinasopimukset ovat ison työkalun heiluttamista. Kirveen tai moukarin. Nyt tarvittaisiin kuitenkin meisseliä tai kynsiviilaa. Työhyvinvointiongelmat samoin kuin kilpailukyvyn turvaaminen ratkaistaan yritysten sisällä tehtävillä ratkaisuilla.
Kun artikkelin alussa olevan listan kymmenen ongelmaa ratkaistaan, turvataan samalla niin yritysten kilpailukyky kuin työhyvinvointikin.
Meille on tarjolla reilun kaupan banaaneja ja kahvia, puhutaanpa reilun kaljan kapakoistakin. Miten olisi reilun työn yritys? Sellainen yritys, jossa avoimesti ja rehellisesti keskusteltaisiin kaikkia koskevista asioista. Siitä, mihin me oikeastaan olemme menossa, miksi ja miten. Mitä meiltä odotetaan ja mitä meille annetaan. Vaikka tällainen keskustelu väistämättä tuo käsiteltäväksi myös ikäviä asioita, sekin on kuitenkin parempi kuin jatkuva, mieltä kalvava epätietoisuus.
Eihän tämän asian ratkaiseminen voi kovin vaikeaa olla. Eihän välimatka levyseppä Koistisesta voi olla kovin pitkä tiepalvelumies Koistiseen. Vai voiko?